En 1992, Kaplan y Norton de Harvard University revolucionaron la
administración de empresas al introducir un concepto bastante efectivo para
alinear la empresa hacia la consecución de las estrategias del negocio, a
través de objetivos e indicadores tangibles. La principal innovación fue la
introducción de mediciones sobre los intangibles como requisitos indispensables
para alcanzar los objetivos financieros.
Puede entenderse al BSC como
una herramienta o metodología, lo importante es que convierte la visión en
acción mediante un conjunto coherente de indicadores agrupados en 4 categorías
de negocio.
Según Mario Vogel, "BSC
lo ayuda a balancear, de una forma integrada y estratégica, el progreso actual
y suministra la dirección futura de su empresa, para ayudarle a convertir la
visión en acción por medio de un conjunto coherente de indicadores, agrupados
en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales se puede ver el negocio en
su totalidad."
Las 4 categorías de negocio son: Financieras, Clientes, Procesos
Internos y Formación y Crecimiento. BSC sugiere que estas perspectivas abarcan
todos los procesos necesarios para el correcto funcionamiento de una empresa y
deben ser considerados en la definición de los indicadores. De acuerdo a las
características propias de cada negocio pueden existir incluso más, pero
difícilmente habrá menos de las mencionadas.
El equilibrio entre los indicadores es lo que da nombre a la
metodología, pues se presenta un balance entre los externos relacionados con
accionistas y clientes, y los internos de los procesos, capacitación,
innovación y crecimiento; también existe un equilibrio entre indicadores de
resultados, los cuales ven los esfuerzos (principalmente económicos) pasados e
indicadores que impulsan la acción futura (capacitación, innovación,
aprendizaje, etc.).
El BSC permite
tener el control del estado de salud corporativa y la forma cómo se están
encaminando las acciones para alcanzar la visión. A partir de la visualización
y el análisis de los indicadores balanceados, pueden tomarse acciones
preventivas o correctivas que afecten el desempeño global de la empresa.
Por sus características, el BSC puede
implementarse a nivel corporativo o en unidades de negocio con visión y
estrategias de negocios definidas y que mantengan cierta autonomía funcional.
Implementación del BSC.
Una vez definido el modelo de negocio y los
indicadores de acción y resultados, es posible implementar el BSC de dos
formas:
Modelo de control y seguimiento. En caso
de que la visión, estrategias e indicadores estén perfectamente definidos y
acordados, el BSC puede implementarse como un tradicional modelo de análisis
por excepción. Se da un seguimiento puntual sobre los avances en el logro de
las estrategias con respecto a lo planteado y el BSClibera
una cantidad de trabajo importante al directivo, al realizar análisis por
excepción de aquellos procesos conocidos que, eventualmente, requieren de más
tiempo para su análisis; un análisis que sólo se da cuando no corresponden los
datos con el objetivo.
Modelo de aprendizaje organizativo y comunicación. En
empresas donde no existe un acuerdo unánime, que están en crecimiento o se
quiere aprovechar el potencial de los empleados sin perder el control de la
empresa, el BSC no debe
utilizarse como un modelo de control, sino como un modelo de aprendizaje, un
modelo proactivo que enriquezca las definiciones originales. En este caso, los
valores de los indicadores pueden aprovecharse para adecuar la estrategia
planteada originalmente y, por extensión, los rumbos de la empresa. A
diferencia del modelo de control, el estratega necesita constantemente analizar
los indicadores y tomar decisiones que reorienten los esfuerzos para obtener
máximos beneficios.
Feedback y
aprendizaje estratégico.
En uno de los aspectos más innovadores, BSC no
termina en el análisis de los indicadores. Es un proceso permanente en el que
puede haber feedback de un bucle, que consiste en corregir las desviaciones
para alcanzar los objetivos fijos definidos y feedback de doble bucle, donde
los estrategas cuestionan y reflexionan sobre la vigencia y actualidad de la
teoría planteada en un inicio, y su posible adecuación. El feedback sugiere
aprendizaje estratégico, que es la capacidad de formación de la organización a
nivel ejecutivo, es el poder "aprender
la forma de utilizar el Balanced Scorecard como un sistema de gestión
estratégica."
Beneficios
El
Balanced Scorecard induce
una serie de resultados que favorecen la administración de la compañía, pero
para lograrlo es necesario implementar la metodología y la aplicación para
monitorear, y analizar los indicadores obtenidos del análisis. Entre otros
podemos considerar las siguientes ventajas:
- Alineación de los empleados hacia la
visión de la empresa.
- Comunicación hacia todo el personal de
los objetivos y su cumplimiento.
- Redefinición de la estrategia en base
a resultados.
- Traducción de la visión y estrategias
en acción.
- Favorece en el presente la creación de
valor futuro.
- Integración de información de diversas
áreas de negocio.
- Capacidad de análisis.
- Mejoría en los indicadores
financieros.
- Desarrollo laboral de los promotores
del proyecto.
La visión y la
estrategia de negocios dictan el camino hacia el que deben encaminarse los
esfuerzos individuales y colectivos de una empresa. La definición de
estrategias por naturaleza es complicada, pero la implementación de la misma
representa el mayor obstáculo en la mayoría de las ocasiones. El reto
corresponde en identificar exactamente lo que debe monitorearse, para comunicar
en todos los niveles de la empresa, si se están alcanzando las estrategias a
través de acciones muy puntuales.
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